عبر التاريخ، كان موضوع تشجيع المشاركة الشعبية في إدارة شؤون الحكومة، تحدياً يؤرق الكثيرين، إلا أن التقنيات التي أسفر عنها القرن الواحد والعشرون بإمكانها مساعدتنا على مواجهة هذا التحدي، لا سيما وأن المشاركة الشعبية أصبحت معياراً للشرعية الديمقراطية وفعالية المؤسسات الاجتماعية. في هذا السياق، نجد أن استخدام الأدوات الرقمية ومنهجيات تحليل البيانات مفيد للغاية، لأنها توفر جملة من الإمكانيات لصياغة أنواع من المشاركة الشعبية مصممة خصيصاً لمعالجة مشاكل وتحديات محددة بعينها.

لا شك إذاً، أن الحكومات بحاجة عاجلة وماسة إلى إعادة تشكيل مفاهيمها فيما يخص تقنيات المشاركة الشعبية. من هنا، لا بد على كل موظف حكومي أن يفهم ويتقن استخدام الأدوات الرقمية المتوفرة بين متناول يديه، ومن ثم تجريب وابتكار طرق جديدة لرفع مستوى مشاركة الجمهور في العمل الحكومي.

هل المشاركة الشعبية الرقمية هي الحل الناجع لكل المشاكل؟ مجموعة من التجارب الأوروبية أنموذجاً:

على مدى العقدين الماضيين، أطلقت مجموعة من حكومات الاتحاد الأوروبي عدة تجارب في مجال "المشاركة الشعبية الرقمية"، أثرت على السياسة العامة لهذه الدول. ونحلل هنا بعض هذه التجارب بغية تسليط الضوء على فرص التطور التي يمكن للدول والحكومات الأخرى تطبيقها والاستفادة منها.

ولكي نفهم بشكل أوضح ما الذي حققته هذه التجارب فعلياً، لا بد علينا أولاً من أن نضع تعريفاً لمفهوم "المشاركة الشعبية"، حيث نعرفها كما يلي: أن المشاركة تعني انخراط الأطراف المعنية في عمليات تشريع وتطبيق السياسات خارج ما تتطلبه هذه العمليات من صلاحيات دستورية وإدارية وإجرائية. وهذه المشاركة لا تعد لاحقة أو سابقة أو متعلقة ضرورة بمفهوم "الديمقراطية"، مهما كان تعريفك لها في السياق التاريخي أو الجغرافي، خلاف ذلك، تعد المشاركة الشعبية عنصراً أساسياً ضمن أي نظام اجتماعي، سواء أكان ديمقراطياً أو غيره.

بعد تحليلها، وجدت أن هذه التجارب محل الدراسة تشير إلى خمس مقترحات قابلة للتنفيذ يمكن تلخيصها على النحو التالي:

1. – من شأن الإدارات التي تتمكن من توسيع مدى المشاركة الشعبية خارج الحد الأدنى من المتطلبات القانونية للحكومة، اكتساب الثقة وتمهيد الطريق لنفسها للمضي قدماً في تحقيق أهدافها
2. – أثبت التاريخ الأوروبي الحديث أن المشاركة الشعبية ليس بالضرورة أن تعتمد اعتماداً كلياً على الأدوات الرقمية، بل ينبغي أن تستند إلى مجموعة من التفاعلات الحقيقية على أرض الواقع تسهلها وتيسرها الأدوات الرقمية
3. – أطلقت قنوات التواصل الاجتماعي حقبة جديدة من "إشراك القطاع العام"، بدأت أولاً بتفاعل الزملاء مع بعضهم البعض، ومن ثم انتشرت شعبياً على نطاق واسع
4. – تمكنت قنوات التواصل الاجتماعي أيضاً من إشراك المواطنين بشكل منهجي في العديد من جوانب الحياة العامة، حيث غذت وعيهم بالتغيرات الحاصلة، ونبهتهم للأحداث الجديدة، بل وحتى سهلت مطالبتهم بالمساهمة.
5. – تقوم ثورة المشاركة الرقمية على فكرة أنها "المستقبل الكبير الواعد" للقطاع العام في جميع دول العالم، ما يعني أن نجاحها لا يتطلب وجود توجه حكومي شامل ينطلق من رأس السلطة.

لمحة تاريخية: التجارة والشفافية والشرعية

هناك العديد من الأمثلة البارزة من تاريخ ما قبل القرن الواحد والعشرين تشير بوضوح إلى المشاركة الشعبية كممارسة إدارية لطالما تجاوبت معها المجتمعات البشرية بشكل إيجابي. وضمن الفضاء الجغرافي الأوروبي، نجد أن المشاركة الشعبية التي تتعدى ما هو مفروض قانوناً، ضاربة بجذورها التاريخية العريقة متجليةً في تجارب حكومية مبكرة. ومن أهم هذه الأمثلة "الاتفاقية العامة للتعريفات الجمركية والتجارة (الغات) -جولة أوروغواي (1986-93)"، التي تأسست على إثرها منظمة التجارة العالمية، وفتحت أبواب القوانين الدولية على مصراعيها أمام الخدمات والاستثمارات وتسجيل براءات الاختراع وحقوق الملكية الفكرية لأول مرة في تاريخ البشرية.

في خضم تلك العملية، كان على المفوضية الأوروبية أن تبذل أقصى جهودها لإقناع بعض الدول الأعضاء في الاتحاد الأوروبي بالانضمام، وتبديد مخاوفهم وشكوكهم بشأن تلك المنظمة وأهدافها، فضلاً على أن بعضها كان يشك أصلاً بنوايا بعض أعضاء المفوضية الأوروبية نفسها. هكذا عمد أعضاء المفوضية (دون الحصول على تصريح رسمي من مقرهم الإداري)، بدحض نظرية المؤامرة من خلال إتاحة حضور إحدى الدول الأعضاء في الاتحاد (المملكة المتحدة) في الاجتماعات المغلقة، لا للمشاركة فيها، إنما لوضعها كعضو مراقب فحسب، ولتكون بمثابة عضو ضامن ومؤكد على صحة مصداقية التقارير التي تصدرها المفوضية وترسلها لكافة الدول الأعضاء في الاتحاد الأوروبي.

تأسست منظمة التجارة العالمية فعلياً سنة 1994، لكنها برزت للوجود في وقت كان فيه موضوع "عدالة النظام الاقتصادي العالمي" عرضة لهجمات شديدة تشكك في مصداقيته ونزاهته، حيث قاد تلك الهجمات مختلف الاتحادات التجارية الدولية، والمنظمات غير الحكومية المدافعة عن البيئة، وجماعات الضغط المدافعة عن المستهلكين وغيرها من الكيانات والمؤسسات. في ظل استمرار عملية تحرير الاقتصاد التي جرت على امتداد نهاية القرن، سواءً أكانت ضمن الدول الأعضاء في منظمة التجارة العالمية، أو خارجها في إطار محادثات ومباحثات إقليمية أو ثنائية، كانت ردة فعل المفوضية الأوروبية على هذه الشكوك والانتقادات، المواصلة في إشراك الأطراف المشكِكة والمتهِمة، لكي يروا بأنفسهم مدى الاستدامة (على كافة الأصعدة: الاجتماعية والبيئية والاقتصادية) التي تمضي وفقها أهداف تحرير التجارة بين دول العالم، التي تسعى لتحقيقها منظمة التجارة العالمية[1].

 

من ثم، لم يكتفِ الاتحاد الأوروبي بإنشاء أداة تكنوقراطية (تستند إلى الدراسة الأكاديمية الخبيرة)، والتي تتمثل في مقياس "تقييم تأثير الاستدامة"(SIA) وحسب، بل أدرجها أيضاً ضمن ‘حوارات المجتمع المدني’. وهذه الحوارات، مثلما هو الحال مع مقياس تأثير الاستدامة، نجحا في البقاء بل والازدهار والانتشار حتى يومنا هذا. قام الاتحاد الأوروبي بإشراك "كافة الأطراف المعنية"، (بما فيها المجتمع المدني والشركات التجارية وخبراء المجال المعني)، في عمليات التحقق من صحة كل تقرير "لأثر الاستدامة"، كما فتح الاتحاد لهذه الأطراف الباب للمشاركة في كافة المداولات السياسية التي تستند إلى هذه التقارير التقييمية في اتخاذ القرارات وسن التشريعات.

لقد أثبتت هذه الممارسات الإدارية المبتكرة نجاحها على مر الزمن. إلا أن تطبيقها لم يمكّن الاتحاد الأوروبي من حلحلة كافة الأزمات السياسية المتعلقة بتحرير التجارة في الاتحاد الأوروبي، بل يمكننا القول أنه لو عملت دول الاتحاد الأوربي بمقتضاها في مسائلها الحرجة الأخرى لوفرت على نفسها الكثير من العناء[2].

نبذة من التاريخ: سنة 2001، الرحلة الملحمية للحوكمة

فضلاً عن التحديات التي واجهته ضمن جهوده لتحرير التجارة، لم تكن رحلة الاتحاد الأوروبي إلى ما أصبح عليه من حالته الراهنة رحلة سلسة ولا مهمة سهلة. ففي إثر الأزمة التي أنهت مهام فريق كامل من المفوضين، نشر الفريق التنفيذي للاتحاد الأوروبي تحت قيادة الرئيس التالي، رومانو برودي[3]، أول مذكرة توصية له -قائمة بذاتها ومخصصة تماماً لهذا الأمر- للإدارة الفعالة والشرعية في آن معاً، تضمنت دعوة صريحة للمشاركة الشعبية.

وهكذا أصبحت المبادئ الخمسة الرئيسية التي اشتمل عليها التقرير الرسمي للحوكمة معياراً أساسياً لتقييم جودة الإدارة الحالية للاتحاد الأوروبي، وهي كما يلي:

1. الانفتاح
2. الفعالية
3. التماسك
4. الالتزام
5. المشاركة

في ظل العواصف الإبداعية والابتكارات الجديدة التي تهب على العالم اليوم، تشير مقترحات[4] مفوضية الاتحاد الأوروبي إلى أن على الإدارة الجيدة أن تسعى أيضاً وراء أربعة أهداف تبدو أكثر تحدياً من ناحية التغيير، وهي كما يلي:

المواقف المنفتحة:
ينبغي على الحكومات أن تتقبل التغيير، وعليها أيضاً أن تتبنى العقلية الريادية، وأن تتحلى بروح المغامرة وتكون مبدعة في اجتراح حلول مبتكرة للأزمات التي تواجهها، وأن تسمح لنفسها بتجريب العديد من الأفكار المحفوفة بالمخاطر، والتي تتمتع بعظيم الفوائد إن نجحت أيضاً، وألا تنزلق لهوة الرهان باندفاع على قطاعات تظنها "ناجحة"، بل وأن تتسامح في ذات الوقت مع القطاعات "الخاسرة" أو "غير المجدية". فضلاً عن ذلك، لا بد عليها أيضاً أن تفضّل "تحقيق" النتائج على "تشريع" القوانين، وأن تتجاوب مع الواقع المتغير عندما تشرع في تنفيذ خططها.

التفاعل الداخلي:
لتحقيق هذا الهدف، لا بد على مدراء الخدمات العامة أن يجعلوا "المشاركة الشعبية وتطوير قدرات المواطنين" على سلم أولوياتهم. في هذا السياق، يتطلب التفاعل حساً من الغاية والغرض، كما يستلزم أيضاً توفر إتقان لأدوات تنفيذه وبيئة تسمح بالحكم الذاتي. بهذا الشكل، سيمتلئ قطاع الخدمات العامة بأشخاص مبدعين، مستقلين وشغوفين بعملهم، بدل احتواءه لخبراء يبذلون جهودهم في أعمال روتينية لا تتسم بأي إبداع وتركز فقط على الامتثال للأوامر والمراسيم. عندها، في حال إطلاق العنان لإبداعية موظفي الخدمات العامة، سيصبحون هم بدورهم سفراء موثوقين لتنفيذ سياسات صنع القرار التشاركية. ما من شك في وجود العديد من الحواجز التي ستواجه أي كيان إداري يمضي في رحلة التغيير هذه، إلا أن إجراء عملية مراجعة سريعة ومنخفضة التكلفة على الثقافة العامة السائدة من شأنه تمكين الإدارة من الاستفادة من العوامل المُشكّلة للثقافة الإيجابية، ومن ثم استخدامها كأدوات ووسائل لكسب ثقة الأغلبية والالتفاف حول الجهات المعارضة لهذا التغيير.

التفاعل الخارجي:
ينبغي على الحكومات أن تسمح للأطراف الخارجية بالمشاركة في عمليات اتخاذ القرارات الحاسمة والصعبة. لفعل ذلك، يتعين على الحكومات جعل البيانات سهلة الوصول والاستكشاف والفهم. وعليها أيضاً أن تشرك تلك الأطراف في عملية تحليل المشكلة، وتتعاون معها في تصميم المبادرات الموجهة لحل تلك المشاكل، وترافقها في اختبار نماذجها الأولية.

الأدوات:
لا بد من توفير أدوات تربط ما بين موظفي الخدمة المدنية، على المستوى الداخلي ما بين بعضهم بعضاً، وعلى المستوى الخارجي ما بينهم وبين المواطنين، وأن ترسي نظام تواصلٍ فعال في ما بين المواطنين أنفسهم. ينبغي أيضاً توفير أدوات تمنح جميع الأفراد نظرة شاملة على الوضع، لكن لا تكتفي بذلك بل تضم أيضاً معارف ورؤى استشرافية قائمة على البيانات، وتمكن المتلقي من استكشاف السناريوهات المستقبلية بشكل متكرر وفق نماذج موثوقة وذات مصداقية، وضمن "مختبرات صناعة السياسات". والأهم من ذلك، لا بد أن توفر هذه الأدوات الشعبية للأفراد والمجتمعات طرقاً ناجعة لإيجاد حلول لأنفسهم، دون عناء انتظار قرار يأتي من الأعلى.

طريق جديد ذو اتجاهين: التقنيات التشاركية داخل الإدارات وخارجها

وفرت الأدوات الرقمية للبشرية فرصاً غير مسبوقة من قبل للتفاعل ضمن سيرورة العمل الإداري. فقد مكنت هذه الأدوات الحكومات من التشاور مع الجمهور العام، وسؤاله عن آرائهم وأفكاره، ومعتقداته وما يفضله، هذا من ناحية، كما مكنتها من ناحية أخرى من جمع البيانات المفيدة لها والمعارف اللازمة والأدلة على نجاح سياسة ما من عدمها. توفر قنوات التواصل الاجتماعي على سبيل المثال، حلولاً للتحدي مزدوج الطابع المتمثل في التفاعل مع أعضاء الإدارة العامة، وفي نفس الوقت التفاعل مع أفراد المجتمع الذي يخدمونه.

ومنذ مطلع فجر قنوات التواصل الاجتماعي، كانت هناك تجربة متكررة، في سياق سياسة المستهلكين والصحة العامة ضمن الاتحاد الأوروبي، تتمثل في اقتصار المجتمع المدني وبعض الجهات الأكاديمية على التواصل مع الشخصيات الرسمية الكبيرة حصراً عبر الحساب الرسمي لتلك الشخصية على موقع فيسبوك. وقد كانت هذه التجربة، في ميدان عملهم، وسيلة للتواصل خالية تماماً من الحرج والإشكاليات. بينما رأى البعض أن استخدام عنوان بريد إلكتروني الرسمي للتواصل مع الشخصية الرسمية وسيلة أنسب في حالات الاتصال والتعاون بني الزملاء، في حين رأى البعض الآخر أنها طريقة جد رسمية للتواصل. أما التواصل عبر فيسبوك فقد كان الأسلم، خالياً من أي عائق قانوني ضمن مؤسستهم الخاصة.

كما كان من المألوف في تلك الأيام المبكرة أن تجد حساباً لنفس الشخصية على كل من فيسبوك وتويتر، والآن توسع الأمر لتجد حسابات مختلفة لنفس الشخصية على عدة منصات، وقد انفتح الباب الآن ليشمل موظفي الخدمة المدنية من قطاعات أخرى لم تكن من عادتها أن تنتهج هذه المقاربة من التواصل على الشبكة. لا شك أنه حتى في تلك الأيام المبكرة، تمت ملاحظة أن النشاط على قنوات التواصل الاجتماعي بث حساً بالوعي بالأوضاع الحالية، بشكلٍ لم يكن مسبوقاً من قبل وفق الطرق التقليدية التي كانت تعتمد في تواصلها مع مجموعات أضيق وأكثر تجانساً والأكثر تواجداً عبر الصحف والمجلات المطبوعة ووسائل الإعلام المرئية أو الاجتماعات الواقعية وجهاً لوجه. هكذا أصبح تشجيع موظفي الخدمة المدنية، على تجريب التقنيات الناشئة الجديدة، عنصراً فعالاً في خلق تفاعل ناجح حقيقي على مستوى داخلي: بين مختلف الإدارات والمصالح والدوائر، وخارجياً بين الإدارة والجمهور الذي تخدمه.

المشاركة والتغيير داخل الإدارات: كيف نفعل ذلك؟

 

حتى بعد عقد من الزمان أو أكثر، لا زال حسم القرار بشأن كيفية استخدام قنوات التواصل الاجتماعي والأدوات الرقمية لتحفيز المشاركة الشعبية، يمثل مشكلة للعديد من الحكومات. وإذا ما تأملنا بعض الجوانب، نجد أن لترددهم ما يبرره نظراً لأنه حتى عند استخدام هذه القنوات والأدوات بنجاح، فإنها تنطوي على تحديات ليست بالهينة في مجال "إدارة التغيير". بهذا الصدد، نجد أن حتى طواقم الإدارات التي تضم أبرع الموظفين في استخدام هذه التقنيات وأكثرهم دراية بها، لا زالت بحاجة إلى ضمان ألا تصبح هذه الأدوات الرقمية الاجتماعية مراصد للمراقبة الإدارية وسبباً للتداخل والاختلال بين العمل الرسمي والحياة الشخصية. من ناحية أخرى، لا زال علينا حث المزيد من الذين لا يتقنون هذه التقنيات الجديدة على تقبل هذا التوجه الحديث الذي لا مناص منه، لا سيما أولئك الموظفين والمدراء الأكبر سناً، الذين يتعين عليهم إدراك أن منافع هذه الأدوات والقنوات لا تقتصر على الترفيه المتمثل في صور القطط المضحكة!

 

بالعودة للضمان الذي تحدثنا عنه آنفاً، والذي يحتاجه طاقم موظفي الإدارات، لا بد لتوفيره من انتهاج هذه النصائح الستة لإجراء "إدارة" ناجحة للتغيير:

• تحلّي أعلى مستوى من القيادة بالشجاعة: يتعين على كلّ من الوزراء أو مفوضيهم أن يشجعوا -بشكل علنيّ وليس داخلياً فحسب- المدراء التابعين لهم على التحلي بروح المغامرة واتخاذ القرارات الجريئة ويتيحوا لهم هامشاً لارتكاب الأخطاء[5]، كما ينبغي أيضاً أن يتحلى كبار المدراء وطاقم موظفيهم بالحماس وروح الإبداع والابتكار.
• بناء فريق أساسي يتمتع إلى حد ما بخبرات ومهارات متقدمة: يجب إنشاء فريق من "المستخدمين الفائقين" في كل مستوى من مستويات الهيكل الإداري وفي كل المرافق والمقرات، حيث يمكنهم مشاركة خبراتهم الإيجابية وتمكين زملائهم الأقل دراية منهم من اكتساب المهارات بشكل طبيعي دون إحراجهم (أي دون الإشارة بوضوح إلى عدم معرفتهم بهذه المهارات).
• وضع مؤشرات مناسبة: لا بد من وضع بعض المؤشرات الإدارية، بداية بمؤشرات التنفيذ وتطبيق الخطط، ثم مؤشرات خاصة بالاستخدام وتطوير الشبكة الرابطة بين النقاط المنفصلة في الهيكل الإداري الأوسع نطاقاً والتي كان يعتَقَد سابقاً أنها غير متصلة أو أن ربطها معاً مستحيل. بعد ذلك، يتعين على الإدارة استخدام الإحصائيات كمصابيح كاشفة لنقاط الانقطاع والانفصال في الشبكة الإدارية والتي تقاوم هذا التغيير، الأمر الذي سيسرع بدوره من تلاشيها واختفائها. لا بد كذلك من إبراز قصص نجاح الوصل بين النقاط المختلفة وإعلام الأفراد المعنيين بنشوء العلاقات الجديدة، والتنويه بأن اتجاه الإدارة الحالي يفضلها، بحيث يعاد التنويه بهذه الاتصالات الناجحة والعلاقات الجديدة المنشأة عندما يحين وقت إعادة الهيكلة الإدارية.
• الاستمرارية في مواجهة العادات القديمة: لا بد من أن تنطوي الإدارة العليا على رغبة جادة في احتواء النزعات الرافضة للتقنيات الجديدة ودمجها ضمن هيكل العمل، تلك النزعات التقليدية التي تلقي باللوم على التقنيات الحديثة المدرجة عند بروز أول مشكلة حتى قبل أن تطبق تلك التقنيات أصلاً.
• تطوير القدرات والكفاءات ذات الصلة بوسائل الإعلام الاجتماعي: لا بد على الإدارة من اتباع نهج واقعي يمكّن موظف الخدمة المدنية الجيد من انتقاء الأخبار والتوجهات الحقيقية ضمن فوضى الأخبار الزائفة وفقاعات الإعلام الجديد المتحيزة: ومع أن مهارة الانتقاء وتمييز الخبيث من الطيب مهارة تقليدية إلا أن تطبيقها في الفضاء الرقمي يتطلب معرفة مناهج ومقاربات تنفيذ جديدة.
• دفع عجلة التحول نحو اعتماد الأدوات الجديدة: بعد مرور فترة تتراوح من 18 إلى 24 شهراً، لا بد من إجراء إداري يتم من الأعلى إلى الأسفل يقضي بالاعتماد الكلي على الأدوات الجديدة، هذا ما يدفع المتعصبين ضد التقنية الجديدة واستخدامها إلى قبول الأمر الواقع واستخدام الأدوات الجديدة لتصبح هي الوضع المألوف.

بالنسبة للمدراء ذوي المستوى الرفيع، من الأفضل أن يشكلوا قدوة رائدة للموظفين التابعين إليهم بإجراء التحول الرقمي عليهم وعلى مؤسساتهم أولاً، حيث تصبح معتمدة غالباً على الأدوات الرقمية، وينصح بهذا الصدد أن تطبق هذه التغيرات في مصالح ودوائر إدارية لا تزيد عن الخمسمئة موظف أو نحو ذلك قبل إطلاقها على نطاق واسع. بهذا الشكل، لن يحظى هؤلاء القادة والمدراء رفيعو المستوى بمكانة الريادة في هذا التوجه فحسب، بل سيدفعون بفرقهم وطواقم موظفيهم سنوات قدماً نحو المستقبل الأمر الذي يؤمن لهم مرتبة الطليعة عندما تصبح الأدوات الجديدة هي المعيار العادي الجديد للنظام الإداري برمته. في هذا السياق، وضمن المفوضية الأوروبية، حققت أولى مبادرات التحول الرقمي نجاحها في غضون ثلاثة سنوات، ولا زال تطبيقها مستمراً.

اتخاذ المشاركة الشعبية كقناة لمُدخلات الجهات المعنية: استشراف المستقبل، العلوم ومنهجية إعداد الميزانية

يدرس متخصصو العلوم السياسية عادةً المشاركة الشعبية اعتماداً على المؤشرات الديموقراطية: أي أنهم يستندون في دراستهم أساساً على أعداد الأصوات والمشاورات، أو في حالات أخرى يدرسون الحركات الاحتجاجية؛ بينما تبقى دراسة المواطنين كفاعلين حقيقيين أمراً هامشياً.

إلا أن بروز قنوات التواصل الاجتماعي جعل هذه المنهجية في خبر كان، والإدارة التي تدرك حقيقة هذا الوضع بإمكانها الاستفادة -بوتيرة أسرع وبصورة أعمق وبشكل أكثر انتظاماً- من استخدام هذه القنوات كمصادر بيانات يُدخلها المواطنون، الأمر الذي يؤدي بدوره إلى تسريع مُخرجات هذه الإدارة ويحسن من جودتها ويقوي (وهذا ما سيفاجئ مكافحي الابتكارات الجديدة) من مكانتها كالمؤثر الرئيسي في وضع السياسات العامة وتنفيذها.

من هنا لا غرابة في أن يكون مصدر العديد من المبادرات التي أطلقتها الإدارات بشأن "المشاركة الشعبية الجديدة".

وبهذا الصدد شهدنا تنظيماً غير مسبوق لنقاشات وحوارات المواطنين حول خيارات البحوث فيما أصبح الآن "برنامج هورايزون 2020"[6] (Horizon 2020 programme).

لقد تحول "الابتكار المسؤول"[7] من كونه عنصراً يلفه الغموض في الأبحاث والدراسات إلى مبدأ أساسي لا غنىً عنه لإشراك المواطنين "العاديين" في تشكيل تلك البحوث والدراسات نفسها.

لم ينجح منهج "الحِس العلمي"[8] في مكافحة واحتواء العلوم الزائفة وأشباه العلوم فحسب، بل أظهر أثراً إيجابياً حقيقياً علمي الطابع على كل جلسات المداولة واتخاذ القرار المنعقدة حول المواضيع التي تفتقر لليقين.

تعتبر دراسة الحالة حول هذه النقطة الثالثة نموذجاً ممتازاً في مساعي التفاعل والمشاركة أثناء الإجراءات المبكرة لوضع أول تشريع قانوني يسمح بـ"الأطفال ثلاثيي الآباء"، أو العلاج بزرع "الميتوكوندريا"، في المملكة المتحدة. بهذا الصدد، وحتى في ظل قيادة حديثة ومتطلعة للمستقبل، وذات أسس أخلاقية راسخة في مجال البيولوجيا، كانت الإدارة السياسية متوجسة من الاستخدام الطبي لزرع الميتوكوندريا، خوفاً من حدوث رد فعل عنيف من الشعب. لحسن الحظ، تم إشراك المواطنين في هذه المباحثات والمداولات، حيث كشفت المشاركة عن المنافع المتوقعة من هذا العلاج على كل من الآباء وأطفالهم، مما أدى إلى اقتناع "المواطنين البسطاء" بصحة هذا العلاج، لا سيما وأنهم واثقون من النظام القانوني الوطني الراسخ التي تمضي وفقه هذه العلاجات وممارساتها.

ومع أن هذا المثال لم يقع في الفضاء الرقمي، إلا أن الأدوات الرقمية هي التي ساهمت في إشراك المواطنين وضمان تفاعلهم غير المسبوق مع عملية صنع القرار الخاصة بهذا العلاج، ويتجلى ذلك كما في الأمثلة التالية:

• الاستعانة بالجمهور في رسم رؤية للمستقبل:
  طورت المفوضية الأوروبية برنامجاً حراً مفتوح المصدر، اسمه "فيوتريوم"، يتيح لأي شخص (حرفياً لأي شخص)، أن يشارك في رسم ملامح الدراسات القادمة المتمحورة حول الرؤية الرقمية الأوروبية التي شكلت في الأعوام القليلة الماضية أساس المساعي المبذولة لإنشاء "سوق رقمية موحدة" في أوروبا. كما يتيح البرنامج للمستخدم أيضاً المشاركة في رسم ملامح البرنامج الرقمي القادم للأبحاث وتطبيقاتها وتنفيذها عبر دول الاتحاد الأوروبي. ويعد برنامج فيوتريوم نموذجاً رائعاً يستحق الدراسة بحد ذاته، وهو متاح للاستخدام -والتخصيص حسب رغبة المستخدم- أمام مجالس البلدات الصغيرة والشركات، بنفس الجاهزية والقدرات التي يتلاءم بها مع الدوائر الإدارية الكبيرة[9].

• التقييم الجماعي لتفضيلات المواطنين لسياسة الطاقة:
  اعتادت كبيرة المستشارين العلميين التابعة لمكتب رئيس المفوضية، آن غلوفر، أن تشير إلى نموذج "مزيج الطاقة" الذي تنتهجه وزارة الطاقة في المملكة المتحدة على أنه "آلة لإنتاج الإجماع البشري". (أي أنه دائماً موضوع يتم التوصل فيه لاتفاق جميع الآراء). ومع أن المصالح الذاتية والنفعية للشركات والأفراد وتيارات العلوم الزائفة لا زالت تهون من المخاطر الوخيمة التي ينطوي عليها التغير المناخي في كل بلد من البلدان، نلاحظ أن السيدة آن غلوفر محقة بتأكيدها على أن الفضاء الرقمي مكننا من إتاحة المجال لكل فرد أن يرى بنفسه وفي الوقت الحقيقي كيف تؤدي تفضيلاتهم الأولية (المتعلقة باستخدام المزيد -أو التقليل من- محطات الطاقة النووية، أو التركيز أكثر -أو تجاهل- قضية كفاءة الطاقة) إلى تشكيل المسار المستقبلي لمجتمعاتهم واقتصادهم. بهذا الشكل، إن لمح الفرد أن النتائج كانت دون المستوى، بمقدوره أن يعيد الاختيار (مثلما هو الحال في الألعاب)، ويضع تشكيلة أخرى من التفضيلات. وبهذا الصدد، تعد البوابة الإلكترونية التي تعرض هذه التفضيلات في الوقت الحقيقي أداة رقمية تستحق الاطلاع عليها[10]. كل ما ينقصنا الآن أن نربط استخدام هذه الأداة الرقمية بدوائر صنع القرار والسياسات، بشكل وطيد وعلنيّ.

• التشكيل الجماعي للميزانية العامة والتنازلات التي تنطوي عليها:
  لعل أبرز مثال أوروبي على الفعل التعاوني في رسم الميزانية هو حالة باريس[11]، حيث يتم تحديد جزء من الميزانية السنوية منذ العام 2014 من خلال تصويت المواطنين على مقترحات المواطنين الآخرين التي تقدموا بها. وقد كان الباب مفتوحاً على مصراعيه أمام الاقتراحات الأولية، التي يتم فحص جودتها ثم تُقدم للتصويت الشعبي الذي سيحسم أمرها. والعاصمة باريس هنا ليست الأولى، بل هي تحتذي هنا بنماذج أسبق، لا سيما نموذج مدينة بورتو أليغري البرازيلية، التي كانت تنفذ ميزة "الميزانيات التي يشارك الشعب في تحديدها" منذ أواخر الثمانينيات.

ما مدى تأثير هذه الأنواع من المشاركة على العالم الواقعي كما يحياه المواطنون العاديون؟ في حالة "الميزانية المشتركة" البرازيلية، على سبيل المثال لا الحصر، أسفر تقييم خبراء المجال على أن[12] الأثر إيجابيٌ عموماً. لكن بطبيعة الحال، لا بد أن يمر بعض الوقت لكي تصبح مثل هذه الممارسات متبناة على نطاق أوسع وبشكل كافٍ لدراستها بحق، من ناحية أخرى، وإذا ما عدنا إلى حالة باريس، وجد المحللون في السنوات الأخيرة أنه يكفي عدد قليل من الأصوات، يقدّر بـ 200,000 مصوّت، لاتخاذ القرار النهائي بكيفية إنفاق مبلغ كبير قدره 100 مليون يورو. ومع أنه ما من شك في وجود مزايا ومنافع عند السماح للمواطنين غير الخبراء في المجال بإحداث أثر فوري بتصويتهم بشأن كيفية توزيع النفقات الحكومية المحلية، إلا أن سلبياتها (على سبيل المثال ضمان تصويت الأفراد الأقل تعليماً أو الأقل اتصالية بالشبكة) تعد مشاكل مألوفة في عالم السياسة خارج الفضاء الرقمي.

تدافع جميع هذه الأمثلة الثلاثة عن رؤية تكون فيه المشاركة الرقمية المصدر المتزامن للكفاءة والشرعية.

المشاركة التراكمية كقوة محرّكة للابتكار: الصحة الرقمية نموذجاً

يعتبر قطاع الرعاية الصحية نموذجاً هاماً عن "التغيير التراكمي": حيث نلاحظ فيه بوضوح أثر المشاركة الرقمية المستمدة من عدة مصادر متزامنة على تنفيذ الإجراءات والقرارات المتخذة للصالح العام بشكل موحد فيما يخص تعزيز الصحة ودعم الرعاية الصحية.

وفيما يلي قائمة غير كاملة من الأدوات الرقمية التي تم تطبيقها في قطاع الرعاية الصحية:

• استخدام قنوات التواصل الاجتماعي كنظام تقييم جماعي مفيد للمرضى والمستشفيات والأطباء على حد سواء[13].
• استعمال شبكة الإنترنت للبحث عن الخبرات والمعارف الفردية وتمكين المواهب والكفاءات.
• الاستفادة من الأدوات الرقمية الاجتماعية لإرساء نظام تعاوني فعال في قطاع الرعاية لا سيما فيما يتعلق بمرضى الحالات المزمنة في المجتمع – الربط الرقمي الآني بين الأطباء المتخصصين في المستشفيات، والأطباء العامين، والصيدليات، والأصدقاء، والممرضين وموظفي قطاع الصحة[14].
• إنشاء قواعد بيانات ضخمة عابرة للحدود لتوفير الخبرة الطبية للأطباء خارج مستشفياتهم ومجتمعاتهم التي يعملون فيها: لا سيما فيما يتعلق بالأمراض النادرة والخطيرة، والتعاون في ميدان الدراسات الطبية[15].
• إنشاء نظام حوكمة يديره المرضى لقواعد البيانات التي تضم معلومات طبية حساسة، الأمر الذي يعتبر تربة خصبة تترعرع فيها ثقة المرضى بالإدارة الطبية، ويوفر بيانات ذات جودة أعلى للأطباء والباحثين في القطاع[16].

وعموماً، تتمتع المشاركة الرقمية، بمختلف أنواعها، بالقوة والخصائص الكافية لتسهيل الوصول إلى المزيد من البيانات، وإلى كم أكبر منها، وإلى تحسين إجراءات التواصل والتنسيق والتعاون، وتوفير مصادر جديدة للمعرفة وإعداد الرؤى الاستشرافية.

تمهيد الطريق أمام المشاركة الشعبية في العصر الرقمي

تُظهر التجارب والأمثلة التي استعرضناها هنا بوضوح أن تفعيل مشاركة شعبية أكبر يعد دافعاً محركاً لتحقيق المزيد من الكفاءة في الإجراءات، ويرتقي بالإدارات الحكومية (أياً كان نوعها) إلى مستوى أفضل من الموثوقية والشرعية، مهما كان حجم هذه الإدارة: صغيرة كانت أو كبيرة. بهذا الصدد، نجد أن الأدوات الرقمية خلقت سبلاً جديدة ومهدت الطرق التقليدية والسابقة لتفعيل المشاركة الشعبية. وفي هذا العصر الرقمي الذي نعيشه الآن، لم يعد مقبولاً أن تتوارى الحكومات خلف الأسوار، وتنأى بنفسها عن استخدام هذه الأدوات القوية، التي أثبتت مراراً أنها وسائل ممتازة لتحسين عملها وإضفاء المزيد من القيمة عليه.

في وقتنا الراهن، في حال بدأ أي موظف حكومي في اقتناص الفرص القائمة، سيلحظ أن عمله قد أصبح أكثر إبداعاً وابتكاراً، وإن بشكل تدريجي ولو افتقر لأي دعم من المؤسسات التي يعمل فيها، مما يتيح له أن يستكشف بوعي الفرص والإمكانات التي تتمتع بها هذه الأدوات الرقمية في ميدان عمله. ويمكن للموظف الحكومي أن يجد مثل هذه الفرص في الوسائل ذات الأغراض العامة المتاحة للعموم، أو في الأدوات المعيارية سهلة الوصول، أو في المشاريع المعدّلة (والتي غالباً ما لا تكون مصممة خصيصاً لاحتياجاته).
فإذا ما بدأ هؤلاء الموظفون المدنيون في استخدام هذه الأدوات بشكل تدريجي وفي مشاريع صغيرة ومحدودة وليست كبيرة أو عملاقة، يمكننا الاطمئنان إلى أن الإدارات شرعت بالفعل في أولى خطواتها نحو إرساء المشاركة الرقمية.

روبرت مادلين، باحث زائر وأستاذ زميل لدى جامعة أكسفورد، ورئيس مجلس الإدارة في شركة فيبرا إنترناشيونال ليمتد. اقرأ كامل السيرة الذاتية عبر الضغط هنا.

المصادر:

1. http://www.oecd.org/greengrowth/39925248.pdf و http://ec.europa.eu/trade/policy/policy-making/analysis/policy-evaluation/sustainability-impact-assessments/index_en.htm 
   تُعطى كل من هذه المراجع نظرة على الإطار العام لهذه الممارسات وتعتبر نموذج عن الاتحاد الأوروبي في هذا المجال. بهذا الصدد، شهد المؤلف لحظة إنشاء الأداة الأولى التي وضعها الاتحاد الأوروبي لتعزيز المشاركة العامة والمتمثلة في وضع أول نموذج عملي لتقييم الآثار البيئية والاجتماعية على المستوى الأوروبي.
2. من الأمثلة على ذلك: قضية المصادقة على الاتفاقية الاقتصادية الشاملة بين الاتحاد الأوروبي وكندا (المعروفة اختصاراً بـ CETA).
3. 2001 Reference.
4. now Opportunity.
5. في هذا السياق، يعتبر نيلي كروس نموذجاً رائعاً على قائد التحول الرقمي في ولايته الثانية، التي امتدت من 2010 إلى 2014، في إدارته لمبادرة "السوق الرقمية الموحدة".
6. https://www.irishtimes.com/news/science/public-invited-to-have-their-say-on-the-research-agenda-1.1363349
7. https://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/en/h2020-section/responsible-research-innovation
8. Ref websiten.
9. the Futurium/Policy Making 3.0 model is described at:
   https://link.springer.com/article/10.1007/s13347-013-0108-9
   and the Commission’s Digital Futures final report is at
   https://ec.europa.eu/futurium/en/content/digital-futures-final-report-journey-2050-visions-and-policy-challenges 
10. http://2050-calculator-tool.decc.gov.uk/#/home
    Future final report is at:
    https://ec.europa.eu/futurium/en/content/digital-futures-final-report-journey-2050-visions-and-policy-challenges
11. https://budgetparticipatif.paris.fr/bp/la-demarche-sommaire.html – بالفرنسية.
12. Bhatnagar, Prof. Deepti et al (2003), Participatory Budgeting in Brazil (PDF), Washington, DC: World Bank.
13. https://www.iwantgreatcare.org/
14. See, for example, https://share.kaiserpermanente.org/article/complete-care-improves-patient-outcomes/ , but also https://www.ghdonline.org/uploads/Motech-Mobile_Technology_for_Community_Health_in_Ghana.pdf
15. http://www.code-cancer.com/ for cancer treatment data in Europe; and for pooled genomes in the service of research https://www.genomicsengland.co.uk/the-100000-genomes-project/.
16. An example in the field of chronic bowel disease https://blogs.microsoft.com/eupolicy/2018/05/29/empowering-patients-to-lead-the-way-on-using-data-for-better-health-outcomes/